Nachhaltig in Führung

Nachhaltige Führung ist mehr als klimaneutrale Firmenwagen oder der Verzicht auf ausgedruckte Mitarbeiterbefragungsformulare. Sie bedeutet, Entscheidungen so zu treffen, dass sie auch später noch tragen. Die Brundtland-Definition von Nachhaltigkeit bringt es auf den Punkt: Bedürfnisse der Gegenwart befriedigen, ohne künftige Generationen zu gefährden.

Klingt einleuchtend, bringt aber eine große Portion Verantwortung mit sich. Wie oft fragst du dich: Welche Wirkung hat diese Entscheidung in fünf Jahren – und für wen?

Der wichtigste Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ist gut ausgebildetes Personal auf jeder Hierarchiestufe. Wer ist eigentlich dafür zuständig? Die Personalabteilung? Kaum. Das wäre so, als würde man den Supermarkt zum Verantwortlichen für gesunde Ernährung machen. In der der Personalentwicklung kommen Angebot und Nachfrage zusammen, werden qualifiziert und gewichtet und einander bestmöglich zugeführt. Verantwortlich für den Entwicklungsbedarf sind die jeweiligen Führungskräfte des Unternehmens. Ausbildung ist eine ihrer primären Funktionen, weil Ausbildung die Mitarbeitenden delegationsfähig und erfolgreich macht. Nachhaltigkeit drückt sich darin aus, dass das Unternehmen erstklassig ausgebildete Fach- und Führungskräfte und genügend Nachwuchsführungskräfte intern generiert. Und zwar BEVOR diese händeringend gebraucht werden.

In der Grundschule unserer (Enkel-)Kinder gibt es einen Umweltbeauftragten in jeder Klasse. Dieser junge Mensch hat die explizite Erlaubnis, andere darauf hinzuweisen, wenn sie den Müll falsch trennen und muss darauf achten, dass die Fenster nach dem Stoßlüften wieder zu- und die Lichter nach dem Leuchten wieder ausgemacht werden. Auf den ersten Blick mag das eine feine Idee sein. Auf den zweiten Blick drängt sich die Frage auf, was die beauftragten Kinder bitte genau machen sollen, außer das Augenrollen ihrer MitschülerInnen zu provozieren.

Die unbequeme Wahrheit lautet: Nachhaltigkeit ist unbequem. Sie erfordert Gewissenhaftigkeit, Nachdenken, Impulskontrolle. Alles Dinge, auf die der Mensch an sich nicht immer und zu jeder Zeit Bock hat. Machen wir uns nichts vor. Das geht jedem von uns so. Die Konsequenz ist, dass konsequente Nachhaltigkeit ohne Macht nicht zu haben ist.
Wenn im Unternehmen irgendwer auserkoren wird, Nachhaltigkeit nebenher mitzumachen, (HR- und Marketing-Angehörige setzen bitte genau jetzt ein wissendes Lächeln auf), bleibt die Umsetzung dem Zufall überlassen. Sie braucht Führung – und zwar solche, die Prioritäten setzt, Zielkonflikte aushält und Verantwortung übernimmt und vor allem auch die Macht zur Umsetzung hat. Studien zeigen: ESG-geführte Unternehmen wachsen langfristig stabiler. Nachhaltigkeit delegiert man nicht – sie ist ChefInnensache oder nicht ganz ernst gemeint.

Führung ohne Weitblick ist wie ein DeLorean ohne Fluxkompensator. Sieht vielleicht gut aus, aber das war’s dann auch schon.

Nachhaltig führen heißt, Zukunft so zu gestalten, dass wir sie erleben können und wollen. Dazu müssen wir alle drei Säulen der Nachhaltigkeit bedienen: Ökonomie, Ökologie und Soziales müssen zusammengedacht werden. Wer nur auf Werte pocht und die unternehmerische Gewinnabsicht verleugnet, wird sich früher oder später in Widersprüche verstricken und/oder seine Rechnungen (auch Gehälter) nicht mehr bezahlen können. Radikale Klimafreundlichkeit hat mit Nachhaltigkeit ebenso wenig zu tun, wie Lobhudelei mit Feedback. Es geht um Balance. Es geht um Vernunft. Und es geht um Weitblick. Es geht um systemisches Denken. Es geht darum, anzuerkennen, dass ein Problem nicht weg ist, wenn ich die Augen davor verschließe. Es geht darum, zu verstehen, dass auch die beste Kosmetik den Alterungsprozess nicht aufhält. „Wir haben doch einen Bio-Obstkorb. Warum sind meine Leute trotzdem unmotiviert?“ Könnte was mit Führung zu tun haben.

Wie ausbalanciert ist die Zukunft, die du hier gerade baust? Und willst du wirklich ein Teil davon sein?

Wenn du Nachhaltigkeit auf der To-do-Liste stehen hast, hast du es nicht verstanden.

Nachhaltigkeit ist kein Projekt, sondern eine Haltung. Der Rat für Nachhaltige Entwicklung fordert: Umwelt, Soziales und Wirtschaft gleichrangig betrachten – durchgängig, nicht punktuell. Wenn ich bei strahlendem Sonnenschein mit meinem SUV zum Supermarkt fahre, um Bio-Obst in der Plastikverpackung zu kaufen, dann werfe ich mit dem Hintern um, was ich mit den Händen aufgebaut habe.

Jede Maßnahme zur Personal- und Teamentwicklung, so gern wir euch diese auch verkaufen, die nicht in eine Strategie, einen Entwicklungsplan eingebettet ist, folgt diesem Prinzip. Die Teilnehmenden unserer Seminare sind häufig für einige Monate voller Tatendrang und Veränderungswillen. Dann verebbt das Tosen langsam. Dies kann ein sehr gutes Zeichen für die erfolgreiche Integration neuen Verhaltens sein. Oder dafür, dass der nächste Impuls nötig ist? Be my guest. Vielleicht ist es auch ein Zeichen dafür, dass intern nicht genügend Austausch stattgefunden hat, um die Quelle lebendig zu halten, denn nachhaltige Verhaltensänderung, nachhaltige Entwicklung braucht vor allem Konstanz.

Es wird nicht funktionieren, als Team einmal intensiv zu workshoppen und dann sind alle Konflikte ausgeräumt. Es braucht die Wiederholung und es braucht die Verankerung im Alltag. Das gilt für alle Führungsentscheidungen. Immer lohnt sich die Frage: Was wäre die nachhaltige Variante dieser Entscheidung?

Führen wie auf dem Drahtseil: zwischen Gewinn und Gewissen. Nachhaltigkeit heißt nicht „alles richtig machen“, sondern: Zielkonflikte bewusst steuern. Wer die Balance zwischen Menschen, Märkten und Ressourcen meistert, sichert Zukunftsfähigkeit.

Es lässt sich nicht oft genug betonen: Wir werden es nicht richtig machen können. Führungskräfte, die darauf aus sind, ihre Mitarbeitenden um jeden Preis glücklich zu machen, verlieren. Sie verlieren sich selbst, sie verlieren ihre Kunden, sie verlieren am Ende auch ihre Mitarbeitenden. Und wenn sie es umdrehen, und bei wirklich allem konsequent die Kunden in den Mittelpunkt stellen, läuft es nahezu genauso: sie verlieren sich selbst, sie verlieren ihre Mitarbeitenden, sie verlieren am Ende auch ihre Kunden. Prinzipien, Regeln, Muster sind super. Sie reduzieren Komplexität. Letzten Endes werden Sie dich aber nicht davor bewahren, Entscheidungen zu treffen.

Im Wirtschaftsleben geht es immer um mehr oder weniger gegenläufige Interessen, die ausbalanciert werden wollen. „Was dem einen die Eule, ist dem anderen die Nachtigall“, sagte die Großmutter. Wer führen will sollte sich immer darüber im Klaren sein, dass es darum gehen wird, Entscheidungen zu treffen, viele Entscheidungen. Und nicht alle sind wirklich von Belang. Das sind die Schlimmsten. Unser präfontaler Kortex ist ein Organ, das nachweislich ermüdet, wenn zu viele Entscheidungen getroffen werden müssen. Das wiederum beeinflusst negativ die Entscheidungsqualität und verhindert – du errätst es – Nachhaltigkeit.

Was hilft? Delegationsfähige Leute! Dafür musst du dich allerdings erst einmal aktiv entscheiden.

Glückwunsch zu deinem Erfolg! Wer hat ihn bezahlt? Und womit?

1890 schrieb Oscar Wilde den Roman „Das Bildnis des Dorian Grey“. Ein junger Mann kommt in Besitz eines Porträts von sich selbst, welches an seiner Stelle altert und die sichtbaren Spuren seines zügellosen Lebens für ihn übernimmt. Natürlich wird Dorian von seinem Gewissen eingeholt und die Geschichte endet in einer kathartischen Katastrophe.

So plakativ gestaltet sich die Realität selten. Die Folgen nicht nachhaltiger Entscheidungen zeigen sich oft mit solcher Latenz, dass es einfach ist, die Augen davor zu verschließen. Aber es führt kein Weg vorbei: jeder Nutzen hat Kosten. Die Frage ist, wie hoch sie sind und wer sie zahlt. Wer sich traut, systemisch zu denken, wird feststellen, dass diese Frage niemals endgültig zu beantworten ist. Bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag könnten wir den Rattenschwanz der Kosten des allerkleinsten Nutzens zurückverfolgen, wenn wir wollten.

Eine Reihe an Studien belegen, dass nachhaltig geführte Unternehmen, innovativer sind, langfristig performanter und widerstandfähiger. Und doch gehört eine ganz schön große Portion Mumm dazu, den steinigeren Weg einzuschlagen, auf kurzfristige Gewinnoptimierung zu verzichten, echte Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitenden aufzubauen, statt auf Manipulation zu setzen, in eine Zukunft zu investieren, von der niemand weiß, ob sie überhaupt kommt. Aber was kostet es, dies nicht zu tun?

Wofür stehst du – wenn niemand hinschaut?
Wenn wir dem Vorangegangenen folgen wollen, ist nachhaltige Führung ein ganz schöner Batzen Arbeit. Echt anstrengend. Kein Wunder, dass sich so viele dann doch lieber fürs Grün- und Blauwaschen entscheiden. Das ist auch nicht neu. Der Spruch Führung bedeute, den Mitarbeiter so über den Tisch zu ziehen, dass die dabei entstehende Reibungshitze als Nestwärme empfunden werde, ist so alt wie Methusalems Bart.

Das ist so eine Sache mit der Manipulation. Sie funktioniert. So lange man nicht erwischt wird. Dann wird es hässlich. Nachhaltig.

Nachhaltigkeit braucht Selbstreflexion. Wer führt, sollte sich seiner Werte, Motive und Prägungen bewusst sein – sonst bleibt Nachhaltigkeit Theorie, bzw. das Streben danach führt in den Wahnsinn. Viel zu oft setzen Führungskräfte beim Thema Sozialverträglichkeit eben nicht bei sich selbst an. „Nur weil ich nachts um 4 Uhr E-Mails versende, erwarte ich das doch nicht von meinen Mitarbeitenden.“ Mag stimmen. Eine Wirkung entfaltet solches Verhalten trotzdem und zwar in mindestens zwei Richtungen: Die Mitarbeitenden werden wie implizit auch immer die Botschaft vernehmen „Sich reinhängen bedeutet bei uns nachts um 4 Uhr verfügbar zu sein“ und der Führungskraft fehlt Schlaf. Vielleicht ist die Wirkung auch eine völlig andere. Das kann keiner wissen. Aber eine Wirkung wird das Verhalten haben. Ist die beabsichtigt? Führt die nachhaltig in die gewünschte Richtung? Oder nur scheinbar? Erfüllen wir die Gebote der Political Correctness, der Verhaltens-Polizei, der „Das macht man nicht“ schnalzenden Repräsentation der Großmutter in meinem Nacken? Das muss nichts Falsches sein, nur, ist es bewusst?

Nachhaltigkeit ist eine Frage der Wirkung und Wirkung kann nur erleben, wer gründlich reflektiert. Nicht einmal, sondern immer wieder. Nicht nur für sich, sondern im Kontakt. Wie hältst du es damit?

Wenn alle einfach nicken, war’s wahrscheinlich nicht nachhaltig.

Wer Nachhaltigkeit will, wird um Konflikte nicht herumkommen. Das liegt einfach in der Natur der Sache. Sie braucht Führungskräfte, die ehrlich kommunizieren – über Zielkonflikte, Risiken und Sinn. Welche mutigen Entscheidungen hast du in den letzten Monaten getroffen? Welchen Nutzen hattest du dabei im Blick? Was ist draus geworden? Wie bist du mit Gegenwind umgegangen?

Je größer die Organisation, je mehr Stakeholder zu berücksichtigen sind, desto schwieriger wird es für die einzelne Person, nachhaltig zu agieren. Wir müssen die Wirkung unseres Handelns erahnen können. Je unvorhersehbarer die Zukunft, desto schwieriger das Vorhersagen, desto größer der Raum für Zufälle jedweder Art. Daraus lässt sich folgern, dass Nachhaltigkeit auch eine Frage der Transparenz ist.

Nun ist Transparenz aber ein durchaus zweischneidiges Schwert. Wenn alle Informationen für alle Beteiligten zu jeder Zeit verfügbar sind, steigert das die Komplexität ins Unermessliche. Nicht nur Jira-Nutzer wissen, was gemeint ist. Führung bedeutet auch sinnvolles Wissensmanagement, damit nachhaltige Entscheidungen überhaupt möglich werden.

Klare Aussagen werden benötigt. Schonungsloses Darlegen von Kosten und Nutzen. Mut zur (eigenen) Wahrheit und die Kraft zur eigenen Entscheidung zu stehen. Auch, wenn sie vielleicht falsch war. Oder wir machen doch lieber gleich das mit den Fähnchen.

Nachhaltigkeit ist unbequem. Sie stellt Fragen, wo andere einfach durchwinken. Sie bremst manchmal den Optimierungsdrang, sie duldet keine rosaroten PowerPoint-Visionen ohne Rückendeckung. Nachhaltigkeit braucht Führung. Und zwar solche, die bereit ist, die Verantwortung für das Morgen zu übernehmen – nicht nur für die heutige Performance.

Wer Nachhaltigkeit ignoriert, entscheidet sich gegen Zukunft. Punkt. Denn nachhaltig zu handeln heißt nicht, ein grünes Label an die Unternehmensstrategie zu kleben oder eine interne AG „Bewusstsein + Werte“ zu gründen. Es heißt, langfristig zu denken – und danach zu handeln. Nicht: Was bringt es mir heute? Sondern: Was kostet es morgen – und wen? Das braucht Mut. Denn nachhaltige Führung ist selten populär. Sie ist zäh. Sie steht für Entscheidungen, deren Wirkung sich vielleicht erst zeigt, wenn du längst woanders bist. Und sie fordert: Standhalten. Auch gegenüber den schnellen Lösungen, den lauten Meinungen und dem: „Das war doch immer so.“

Du führst – oder du verwaltest. Verwalten kann jeder. Führen heißt: Haltung zeigen – auch, wenn es erstmal nicht zum Vorteil gereicht.

Systeme sind wunderbar kompliziert. Vor allem dann, wenn Menschen beteiligt sind – was in Organisationen selten zu vermeiden ist. Wer nur innerhalb seines Verantwortungsbereichs denkt, hat bereits den ersten systemischen Fehler begangen. Nachhaltige Führung heißt, Wechselwirkungen zu sehen – und sie ernst zu nehmen. Nicht jedes Problem ist dort zu lösen, wo es sichtbar wird. Und nicht jede Lösung wirkt nur da, wo sie beschlossen wurde.

Typisches Beispiel: Budgetkürzungen im mittleren Management. Klingt effizient, sieht gut aus in der Bilanz, ist nachvollziehbar. Dass dadurch Entwicklungszeit, Feedbackkultur und Innovation leiden, merkt man – vielleicht – ein Jahr später. Dann ist aber längst niemand mehr da, der die Rechnung zuordnet.

Systemisch denken bedeutet, nicht nur Ursachen und Wirkungen zu erkennen – sondern auch: Verstrickung, Rückkopplung, Verschleppung. Genau deshalb ist es so schwer. Aber genau deshalb ist es auch so wirksam. Wer führt, muss das System im Blick behalten. Nicht bloß das Symptom.

Transformation ist kein Sprint. Wenn der Impuls-Workshop am Freitag nachhaltige Veränderung verspricht, sei vorsichtig. Wirkliche Entwicklung ist selten ein Event – sie ist ein Prozess. Und zwar einer, der von Rückschritten lebt, von Lernschleifen, von Reibung.

Nachhaltige Führung bedeutet, diesen Prozess auszuhalten. Nicht sofort Resultate zu erwarten, nicht sofortige Begeisterung einzufordern, sondern dranbleiben. In der Wiederholung Klarheit entdecken und den Dingen Zeit zu geben, sich zu setzen.

Das widerspricht fast allem, was uns in Führung heute beigebracht wird: Agilität, Quick Wins, Output-Orientierung. Aber Nachhaltigkeit kennt keine Quick Wins. Was morgen noch tragen soll, braucht heute gute Fundamente. Nicht den schnellsten Pitch.

Übrigens: Geduld ist nicht zu verwechseln mit Passivität. Geduld heißt: zu wissen, wann sich Aktivität lohnt – und wann sie nur Geschäftigkeit simuliert. Führung heißt auch, nicht sofort auf jeden Knopfdruck zu reagieren. Sondern den Raum zu halten, in dem Entwicklung überhaupt erst möglich wird.