Führung mit Herz
und 10 Gründe, die dafürsprechen.
Viele Suchanzeigen für Führungskräfte verlangen nach Durchsetzungsvermögen und Teamfähigkeit (und das auch noch beides gleichzeitig). Quasi ein spitzgedackelter Windhund. Jemand mit hoher Durchsetzungskraft und großem Durchsetzungswillen wird wahrscheinlich Schwierigkeiten haben, Teamfähigkeit zu leben. Jemandem mit hoher Teamfähigkeit geht es sicher umgekehrt genauso, Durchsetzung ist nicht sein oder ihr Führungsstil. Wie wäre es mit einer Beschreibung wie: „Wir suchen eine Führungskraft mit Herz“?
Hier sind 10 Gründe für eine Führungskraft mit Herz:
- Führung mit Herzblut
Das bedeutet, dass eine Führungskraft ihre Rolle mit großer Leidenschaft und hohem Engagement ausübt. Sie ist nicht nur für die Erreichung von vereinbarten Zielen verantwortlich, sondern auch für das Wohlbefinden und die Entwicklung und Ausbildung ihrer Mitarbeiter. Sie investiert Zeit und Energie, um ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, inspiriert und entwickelt ihr Team und fördert eine offene, respektvolle Kommunikation. Sie zeigt Empathie, ist ansprechbar und setzt sich aktiv für die Belange ihrer Mitarbeiter ein. Diese Art von Führung fördert nicht nur die Motivation und Zufriedenheit im Team, sondern trägt auch zu einem erfolgreichen und nachhaltigen Unternehmenserfolg bei.
- Führen mit Begeisterung
Ziele und Visionen müssen die Mitarbeitenden begeistern, um ihre Erreichung bzw. Umsetzung überhaupt erst möglich zu machen. Wichtig ist, die Ziele so zu formulieren, dass die Mitarbeitenden genau wissen, wie die Situation aussieht, in der sie ankommen sollen/wollen. Eine Ziel-Beschreibung im Präsens, so als hätten wir das Ziel bereits erreicht und damit eine Schilderung eines attraktiven, zukünftigen Zustands. Begeisterung heißt aber auch, dass sich die Führungskraft für die Mitarbeitenden begeistert, ihre Stärken und ihr Können schätzt und weiter fördert. Führen mit Begeisterung bedeutet, die Mitarbeitenden glänzen zu lassen. Nicht die Führungskraft muss glänzen, sondern die Mitarbeitenden. Sie sollen Stolz über ihre Fähigkeiten und Selbstbewusstsein in ihrem Tun und Können entwickeln.
- Führen durch Verständnis
Sich in die Mitarbeitenden hineinversetzen können, deren Bedürfnisse zu verstehen und zu achten, sowie möglichst für deren Erfüllung einzutreten. Jeder Mensch ist ein kompliziertes und fragiles Wesen, das es nur einmal gibt. Jeder ist anders und jeder ist nicht jeden Tag im Vollbesitz seiner Fähigkeiten. Menschen machen Fehler. Das ist menschlich. Verständnis auch für Fehler zu haben ist sicher nicht einfach, aber notwendig. Bestrafung oder Herabsetzungen führen zu Versagensängsten und mangelnder Risikobereitschaft. Besser ist es, eine Fehlerkultur zu entwickeln, in der Fehler als Lernchance begriffen werden, ohne Schuldige zu suchen. Den Fehler und dessen Gründe und Entstehung gemeinsam zu analysieren und Veränderungen anzustoßen. Erst damit beginnt ein Lernprozess und damit eine Erhöhung der Arbeitsqualität.
- Führen durch Wahrheit und Klarheit
Die allermeisten Führungsfehler sind auf nur zwei Faktoren zurückzuführen: Unklarheit und Inkonsequenz. Stimmig und klar zu sein in dem, was ich denke, fühle, sage und dann anschließend tue, ist ein Grundwert für Führungserfolg. Differenzen innerhalb dieser Stimmigkeit führen zu Beziehungsbelastungen und damit zu Distanz und Misstrauen. Die Führungskraft sagt, was sie denkt, klar, offen und sozialverträglich, ohne Abwertungen. Sie sagt klar und deutlich, was sie will und nicht will, ist aber bereit, sich und den eigenen Willen hinterfragen zu lassen.
Mit der Wahrheit ist es schwerer. Es gibt keine objektive Wahrheit. Wir sind einzig und allein subjektiv. Was wir Wahrheit nennen, ist unsere Wahrnehmung, gefärbt durch die Brille unserer Sozialisierung und Persönlichkeitsentwicklung. Das innere Wertsystem ist quasi ein persönlicher Filter für Wahrnehmung und Einordnung. Wenn es also nur Subjektivität gibt, ist die Absicht Recht haben zu wollen sinnfrei. Die Führungskraft sagt, was sie wahrnimmt und ergänzt das durch Anhören der Wahrnehmung ihrer Mitarbeiter. Die Chance in der Teamarbeit liegt in der Gesamterfassung einer Problemlage durch unterschiedliche und sogar gegensätzliche Blickwinkel. Die Frage ist also nicht: „Wer hat Recht?“, sondern „Was ist richtig?“ gepaart mit der inneren Einstellung: „Der andere könnte Recht haben – niemand weiß das.“
- Führen durch Delegationsbereitschaft und Delegationsfähigkeit
Mitarbeitende lieben es, gefordert zu werden. Sie arbeiten gern und mit Freude. Sie haben Spaß an Entwicklung und Lernen. Sie sind begeistert, Neues auszuprobieren. Aber manchmal haben sie auch Angst, Versagensangst und Angst vor Imageverlust.
Wir werden oft von Führungskräften gefragt, wie sie ihre Mitarbeiter besser motivieren können. Unsere Standartantwort darauf ist: „Wenn Sie aufhören, sie zu demotivieren, reicht das schon!“
Um Mitarbeitende fordern und entwickeln zu können braucht es: Förderung, Ausbildung, Vertrauen der Führungskraft, Selbstbewusstsein, Risikofreude und Vorsicht.
Die Notwendigkeit für eine Führungskraft zu delegieren ist sicher unstrittig. Niemand, der Führung hat, kann alles selber machen. Micromanagement ist ein Motivationskiller ersten Ranges. Die Mitarbeitenden lernen blitzschnell, dass ihre Führungskraft kein Vertrauen in sie hat und schon setzt sich eine Misstrauensspirale in Gang. Delegationsbereitschaft bedeutet, von liebgewordenen Tätigkeiten Abstand zu nehmen, sie zu delegieren und so Raum für Entscheidungen der Mitarbeitenden zu geben. Das setzt allerdings deren Delegationsfähigkeit voraus. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist die Ausbildung, eigenes Wissen weiterzugeben oder externe Weiterbildung zu initiieren.
- Führen durch Strukturen
Menschen brauchen Strukturen, die Arbeitsprozesse effektiv und sinnfolgerichtig machen. Strukturen geben den Mitarbeitenden Sicherheit und Selbstvertrauen. Das Gegenteil von Vertrauen ist Chaos und Zufälligkeit (Trump ein „Meister“ des Chaos ist ein Lehrbeispiel wie es nicht sein sollte).
Es gibt aber auch ein Zuviel an Strukturen – die Bürokratie. Und Bürokratie entsteht aus Angst und Herzlosigkeit. Proaktiv und mit Herz zu führen heißt, Prozesse vor der wahrgenommenen Veränderungsnotwendigkeit zu hinterfragen und ggf. zu verbessern. Eine der größten Problematiken im Führungsalltag sind Rückdelegationen. Sie sind die Risikoabsicherung der Mitarbeiter. Setzen Sie Strukturen, die Rückdelegationen verhindern und begleiten Sie die Mitarbeitenden in den Projekten ohne ihnen die Entscheidungen wegzunehmen.
- Führen durch Beziehungsorientierung und Nähe
Die Führungskraft tritt in Beziehung zu ihren Mitarbeitenden und die Mitarbeitenden treten in Beziehung zu ihr und allen anderen Mitarbeitenden – ein System entsteht. Notwendig ist ein systemisches Verständnis der Führungskraft im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Führungsraft fragt sich: „Wie arbeiten wir zusammen?“, nicht: „Was gibt es zu tun?“ Die Beziehungsstrukturen in einer Arbeitsgruppe sind hoch komplizierte Systeme, die quasi ein Eigenleben entwickeln. Führung in diesem Zusammenhang ist, die Beziehungsstrukturen in der Gruppe wahrzunehmen und im Problemfall zu thematisieren. Das probate Mittel dazu ist das Feedback, die Rückmeldung. Feedback ist die Übermittlung meiner eigenen subjektiven Wahrnehmungen an andere ohne Anspruch auf Objektivität. Wenn zwei Mitarbeiter im Clinch liegen, macht eine Feedbacksitzung keine tiefe Freundschaftsbeziehung aus den beiden. Aber es entsteht Kontakt, Nähe zueinander und Klarheit.
Die Beziehungshygiene in der Gruppe ist eine tragende Säule der Führung, denn je mehr Nähe, mehr Herz zueinander entsteht, desto besser wird die Zusammenarbeit.
- Führen durch das zulassen von Nähe und Wärme
Duzen oder Siezen wir uns? In vielen Firmen eine alte, immer wiederkehrende Diskussion. Oft wird die Diskussion einfach falsch geführt. Nicht „Was ist besser?“, ist die Frage, sondern „Was wollen wir?“ Distanz oder Nähe und Kontakt? Für eine Führungskraft ist es seit je her schwierig, die richtige Distanz herzustellen, ohne auf Nähe zu verzichten. Also das eine zu tun, ohne das andere zu lassen – ein Dilemma. Hinter gelebter Distanz stecken meistens Ängste. Insbesondere Angst vor Kontakt zum anderen. Im Kontakt mit jemandem zu sein ist eine Form von Offenheit und Nähe und das macht verletzlich. Aber Nähe und Wärme sind Grundbedürfnisse der Menschen. Wir sind Herdentiere. Distanz macht sicherer, aber auf Nähe gänzlich zu verzichten, ist sicher keine gesunde keine Alternative. Wie wäre es mit ein bisschen Risiko? Eine Führungskraft zum Anfassen geht dieses Risiko ein und ist erfolgreich damit. Herzenswärme zu zeigen, verbindet und generiert Kontakt zum anderen. Duzen führt nicht zwangsläufig zu Kumpelhaftigkeit, sondern unterstützt die Kontaktaufnahme. Siezen führt nicht zwangsläufig zu Kälte und Distanz, sondern erschwert die Kontaktaufnahme. Kritik und Feedback verhindert das Du sicher nicht.
- Führung durch Reflexion
Nicht nur Mitarbeitende lernen, auch Führungskräfte. Ob man es will oder nicht, lernen beginnt mit Frustration. Erst wenn mich etwas ziemlich nervt, beginnt die Überlegung: „Was kann ich verändern, damit das aufhört?“ Da beginnen Veränderung und Lernen. Reflexion ist die frustauslösende Initialzündung für Veränderung. Es beginnt mit der Selbstreflexion („Hätte ich das besser/anders machen können?“) und dem Einholen von Feedback („Wie hast du mein Verhalten wahrgenommen?“). Das Ganze als 360-Grad-Feedback (Führungskraft und Mitarbeiter geben sich nacheinander Feedback. Reflexion ist die einzige Form von Verhaltenslernen und Prozessmanagement.
- Führen durch regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung
Wer nicht mindestens alle drei Monate mit seinen direkt unterstellten Mitarbeitenden ein intensives Gespräch führt, um über die Qualität der Zusammenarbeit, den Status der Anforderungserfüllung, Stärken und einschränkende Schwächen und Potentiale sowie Ziele und Maßnahmen zur Personalentwicklung spricht, hat den Namen Führungskraft nicht verdient!
Ein professionelles Leistungsbewertungssystem mit umfassenden Leistungsfaktoren (persönlich, fachlich, Unternehmensanforderungen, Kollegialverhalten) mit einer Optimalbeschreibung je Faktor ist gefordert. Dieses wird vom Mitarbeiter in Selbstreflexion ausgefüllt und von der Führungskraft als Beurteilung erstellt, dann übereinandergelegt, Feedback oder Kritik besprochen, mit einer Maßnahmenplanung belegt und mit einer Zielvereinbarung abgeschlossen.
Viele Führungskräfte sagen: „Dazu fehlt mir die Zeit!“ Wenn das so ist, verzichten sie damit auf Führung, denn was ist Führung anderes als das Gespräch mit den Mitarbeitenden über Leistung und Potentiale? Und Mitarbeiter lieben es, bewertet zu werden. Es zeigt ihnen, dass sie wichtig genommen werden und im Fall von positiven Bewertungen freuen sie sich. Bei negativen Bewertungen steigt im Normalfall die Motivation zu lernen. Über dieser Sitzung steht ein Herz und Wertschätzung.